家裝供應(yīng)鏈分為兩大陣營，也有五大痛點(diǎn)，本文試圖結(jié)合案例解析如何構(gòu)建供應(yīng)鏈的競爭力。

供應(yīng)鏈兩大陣營

傳統(tǒng)裝修主要供應(yīng)鏈合作模式有：廠家集采，進(jìn)場自賣，代購模式，集采半包模式?，F(xiàn)在大型裝企與品牌材料商的戰(zhàn)略合作增多，如相互參股，保底銷售等。

而互聯(lián)網(wǎng)家裝供應(yīng)鏈分為兩派：一是選用大牌產(chǎn)品，如愛空間、我愛我家網(wǎng)、有住網(wǎng)、積木家（原蘑菇裝修）等；二是OEM，就是代工，簡單理解就是我下訂單你生產(chǎn)，然后貼我的品牌，這里代表有塞納春天整體家裝、樂豪斯裝飾、盛世樂居。

選用大牌用戶更容易信任

優(yōu)勢(shì)明顯，大牌本身就有品牌知名度，用戶的品牌認(rèn)知度高了易產(chǎn)生信任感，當(dāng)你把這些大牌都集合在一起時(shí)，用戶對(duì)你的產(chǎn)品也就更容易產(chǎn)生信任。

誠然，在目前的市場，品牌響亮不一定是品質(zhì)最好，或者性價(jià)比最高，但品牌背后的信任不是OEM那么容易建立起來的，比如蘋果手機(jī)、海爾電器、大眾汽車。另外，產(chǎn)品的附加值還有售后服務(wù)，這是大牌的優(yōu)勢(shì)，價(jià)格貴也包含了服務(wù)的溢價(jià)。

劣勢(shì)就是價(jià)格不是那么容易談下來，大牌的服務(wù)、運(yùn)營、廣告等都有高成本，這也就是后面要談的問題，比如通過F2C 集采降低價(jià)格。

OEM易掌控價(jià)格

在家樂福等大型超市，面條、食品等一些生活品是超市自有品牌或打著特供字樣。這些OEM的產(chǎn)品有幾個(gè)特點(diǎn)，一是銷量大，二是價(jià)格低，三是產(chǎn)品附加值低。

2013年9月成立的零售連鎖店名創(chuàng)優(yōu)品，在兩年多時(shí)間里，在全球開了1400多家連鎖店，2015年銷售額超過了50億元。其控制了商品的設(shè)計(jì)核心力，除了食品外，全部使用MINISO（名創(chuàng)優(yōu)品）的品牌；另外每次都是大規(guī)模采購，并且是一次性付款買斷，再將自身的毛利定為8%，門店只加價(jià)32%—38%，最終的零售價(jià)只有別人出廠價(jià)的90%—97%。

OEM最大的一個(gè)問題就是用戶的品牌認(rèn)知度很低，基本沒聽過，多是走低端路線打價(jià)格戰(zhàn)。不過相比高頻行業(yè)，材料的品牌知名度沒那么高，一個(gè)品類里，用戶熟悉的就那么一兩個(gè)。

如果OEM 在品牌包裝、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、店面陳列及宣傳片、VI 系統(tǒng)等方面下番工夫還是可以“以假亂真”充名牌，這樣更容易讓用戶接受你，但最終還是看產(chǎn)品的品質(zhì)和質(zhì)量。

互聯(lián)網(wǎng)家裝也會(huì)部分OEM

一名業(yè)內(nèi)人士曾透露了品牌建材OEM的潛規(guī)則：“目前一部分品牌的建材是貼牌的，從材質(zhì)、性價(jià)比來說，很有可能還不如二三線品牌。我們給大國企蓋樓、裝修都會(huì)使用質(zhì)量過硬的二三線品牌，可是消費(fèi)者意識(shí)不到這個(gè)問題，他們寧愿相信瘦死的駱駝比馬大?！?/span>

這是實(shí)話，現(xiàn)在雖然主要的互聯(lián)網(wǎng)家裝都是以大牌材料為主，但也會(huì)用OEM材料，以定制品為主，如櫥柜、木門、五金等，對(duì)外宣稱為“特供”。

一旦互聯(lián)網(wǎng)家裝公司發(fā)展起來了，運(yùn)營管理體系健全，品牌知名度高了，市場也很成熟了，那么就容易催生爆款，主材需求量會(huì)很大，就有可能出現(xiàn)貼牌情況。楊鐵男曾說過：“我未來可能會(huì)考慮把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈再往后延，去做有住的地板和油漆?！?/span>

這也正是一些二三線品牌的材料商擔(dān)心的：“裝修公司大到一定程度，會(huì)甩了你。采購量大，可以貼牌，或者找更大的品牌合作?！?/span>

但要注意OEM一個(gè)前提，就是品牌知名度相對(duì)較高，而且材料需求量大。前者解決用戶認(rèn)知的問題，后者解決貼牌時(shí)降低成本的問題。

另外，還要平衡OEM和規(guī)模化F2C，適當(dāng)?shù)钠放票硶且械摹?/span>

供應(yīng)鏈的五大痛點(diǎn)

知者家裝研究院首席研究官穆峰在其著作《“顛覆”傳統(tǒng)裝修，互聯(lián)網(wǎng)家裝的實(shí)踐論（第二版）》一書中總結(jié)了家裝供應(yīng)鏈的五大痛點(diǎn)。

一、集采量不多，價(jià)格下不來

這不需要多解釋，F(xiàn)2C 集采量不夠的話，生產(chǎn)、物流、配送、安裝及售后的成本都比較高。如果一條生產(chǎn)線，只給你供貨，那可想而知成本有多低。但要注意產(chǎn)量增加時(shí)，邊際成本是先減少后增加，那和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的平衡點(diǎn)要找準(zhǔn)?？傊袖N量才是最好的供應(yīng)鏈管理。

衛(wèi)哲從企業(yè)角度來講，有三類規(guī)模效應(yīng)，分為3平方公里規(guī)模效應(yīng)、同城規(guī)模效應(yīng)、全國規(guī)模效應(yīng)。穆峰認(rèn)為就家裝而言，服務(wù)用戶和落地執(zhí)行是同城規(guī)模效應(yīng)，甚至是5平方公里規(guī)模效應(yīng)，而供應(yīng)鏈?zhǔn)菂^(qū)域也是全國規(guī)模效應(yīng)?；ヂ?lián)網(wǎng)家裝必須要建立差異化優(yōu)勢(shì)、品牌認(rèn)知優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)、效率優(yōu)勢(shì)和區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

二、標(biāo)準(zhǔn)化不足，運(yùn)營成本高

如果不是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，一味壓價(jià)是沒有意義的，這也是互聯(lián)網(wǎng)家裝的整包產(chǎn)品可以做到低價(jià)的一個(gè)原因，最大化減少同一產(chǎn)品的花色、樣式選擇，并對(duì)非標(biāo)產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改造，通過工業(yè)化的大規(guī)模生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)降低成本。

比如北京檸檬設(shè)計(jì)致力于非標(biāo)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)研發(fā)，從設(shè)計(jì)切入，只要訂購板材和五金，通過家具模塊化就能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化。這里有個(gè)基礎(chǔ)是：板式家具需要其他部門配合才能規(guī)?；?，現(xiàn)場得支持解決。而產(chǎn)品模型成型以后，前端銷售人員就可充當(dāng)設(shè)計(jì)師。

三、無共贏基礎(chǔ)，工期沒保證

不要一味砍價(jià)，而忽略了供應(yīng)鏈的服務(wù)成本和前提條件，看似這些和你無關(guān)，但合作方都會(huì)納入評(píng)估體系，在銷量達(dá)不到要求的情況下，合作成為雞肋，難以持續(xù)。正如我愛我家網(wǎng)CEO馬自強(qiáng)所言：“供應(yīng)鏈管理不是簡單的供應(yīng)商管理，也不是簡單的以量壓價(jià)，而是要為廠商創(chuàng)造降低成本的條件，創(chuàng)造提高效率的條件?！?/span>

派的門總經(jīng)理譚萍曾跟穆峰義憤填膺地吐槽：“套餐里為什么就得壓縮定制品的價(jià)格，定制品活該嗎？供應(yīng)商太可憐了。定制品的服務(wù)成本最高。”

這樣一來，你掙了供應(yīng)商應(yīng)得的那部分利潤，他可能會(huì)在你看不到的地方補(bǔ)回來。雙方合作也會(huì)磕磕絆絆，協(xié)同運(yùn)營效率低，材料不能及時(shí)供應(yīng)，工期自會(huì)受影響。

四、物流短板大，退補(bǔ)貨麻煩

目前供應(yīng)鏈管理有四大難點(diǎn)：運(yùn)營成本太高，實(shí)效慢工期無保證，難以協(xié)同運(yùn)營效率低，還有退補(bǔ)貨慢損失無保證。

其中，在物流倉儲(chǔ)配送階段的短板尤其明顯，確實(shí)F2C可以降低家居產(chǎn)品的出廠價(jià)，但物流、損耗、倉儲(chǔ)、換補(bǔ)貨等成本又拉高了最終成本，包括換貨、補(bǔ)貨導(dǎo)致的工地延期用戶體驗(yàn)變差，甚至還有延期賠償款，尤其是配送地市場每月單量還不大時(shí)。

互聯(lián)網(wǎng)家裝在起步階段，材料配送主要依靠廠家的合作伙伴，單量少也不用建倉；一旦達(dá)到一定規(guī)模，也都會(huì)建倉，但干線物流配送還是主要依賴于第三方解決。

五、不愿意取舍，沒有核心點(diǎn)

家裝行業(yè)是一條非標(biāo)的產(chǎn)業(yè)鏈，長且復(fù)雜，包括上游的材料商、平臺(tái)、家裝公司、消費(fèi)者等，這又涉及設(shè)計(jì)、施工、驗(yàn)收、售后等多個(gè)環(huán)節(jié)。而供應(yīng)鏈在里面扮演了流程最復(fù)雜、牽扯面最廣、利潤最大貢獻(xiàn)者的角色，對(duì)整包的工期進(jìn)度起了決定作用。

供應(yīng)鏈要做好，會(huì)面臨各種問題，單就標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、物流、售后等需要專業(yè)人士去做，家裝產(chǎn)業(yè)鏈條過長，屬于你的極致產(chǎn)品可能只有一個(gè)，或設(shè)計(jì)、或施工、或供應(yīng)鏈，亦或做足夠垂直，做好一個(gè)就夠了。

以塞納春天為例看如何打造供應(yīng)鏈

塞納春天以打造柔性供應(yīng)鏈為核心競爭力的互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺(tái)，主打699/平米超高性價(jià)比裝修套餐包，目前已有100多個(gè)城市加盟，以及北京、廣州、重慶、鄭州、杭州、新鄉(xiāng)、深圳等9個(gè)直營店面。

一、為什么跑的這么快

從2015年下半年到2016年上半年，塞納春天應(yīng)該算是互聯(lián)網(wǎng)家裝領(lǐng)域開城拓地最多的，原因?yàn)楹?？知者家裝研究院首席研究官（CRO）穆峰曾在2016年有分析：

（1）需求的土壤肥沃：2015年，互聯(lián)網(wǎng)家裝火了以后，整個(gè)二三四線城市中等裝修公司的迫切轉(zhuǎn)型需求，愛空間要有創(chuàng)業(yè)能力的職業(yè)經(jīng)理人，有住搞社區(qū)店，而針對(duì)這類中等規(guī)模的不大也不小的裝修公司還沒有合適的轉(zhuǎn)型途徑。

（2）解決線上流量痛點(diǎn)：提供天貓京東淘寶線上導(dǎo)流，這是加盟商的痛點(diǎn)，彌補(bǔ)其線上短板。

（3）賺錢的理念：理念很簡單，讓加盟商賺錢，30%的毛利，不談互聯(lián)網(wǎng)思維，也不談使命愿景，先談賺錢，對(duì)這些老板們誘惑很大。2015年，西安家居樂王昌文加盟塞納春天后又簽下濟(jì)南和銀川。

（4）OEM價(jià)格優(yōu)勢(shì)：整包產(chǎn)品賣塞納春天的自主品牌材料，砍掉品牌溢價(jià)，產(chǎn)品性價(jià)比高。

（5）銷售能力及基因很強(qiáng)：劉姥姥及其團(tuán)隊(duì)一開始做小伙伴電商，網(wǎng)上賣材料，當(dāng)時(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的基因偏銷售，再加上善于包裝、借勢(shì)、整合資源，以及較高的銷售提成，使得團(tuán)隊(duì)的干勁很足。

可以看出，就塞納春天內(nèi)部來說，對(duì)加盟商核心的利益訴求來自于兩個(gè)方面：一是線上流量的供給，二是OEM的供應(yīng)鏈價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

二、供應(yīng)鏈的六個(gè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)

（1）集采量大：小伙伴電商解決一部分量，互聯(lián)網(wǎng)家裝再解決一部分量，采購的優(yōu)勢(shì)明顯。目前，小伙伴電商在京東上已經(jīng)形成了木門等品類優(yōu)勢(shì)。

（2）標(biāo)準(zhǔn)化程度高：塞納春天目前打造了自有品牌全品類供應(yīng)鏈體系，在全國設(shè)有9大生產(chǎn)基地，木門、吊頂、衛(wèi)浴、燈飾、地板、壁紙、暖氣、窗簾、櫥柜等各品類自主品牌，以及20個(gè)合作工廠，也有如木門是自有工廠，標(biāo)準(zhǔn)化下單，規(guī)?；?，保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

（3）專業(yè)的供應(yīng)鏈分工運(yùn)營體系：塞納春天供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部目前擁有30人的團(tuán)隊(duì)，分為銷售、采購、工程、設(shè)計(jì)4大職能小組，如銷售部由客服組、物流組、倉儲(chǔ)組組成，承擔(dān)了公司線下體驗(yàn)館套餐主材的銷售、配送及售后工作；采購部則通過精細(xì)化的采購流程保證品質(zhì)。

（4）互聯(lián)網(wǎng)建材＋互聯(lián)網(wǎng)家裝優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)：塞納春天的“一店一城、一城百店”互聯(lián)網(wǎng)建材是線上線下賣建材，線上有其經(jīng)營多年的小伙伴電商，線下的店仍然搞加盟，或者能解決三個(gè)問題：

一是解決了線上部分建材的落地和體驗(yàn)問題；二是線上線下＋整包提升銷量，再次強(qiáng)化供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)；三是與互聯(lián)網(wǎng)家裝的加盟打通，為加盟商配套倉儲(chǔ)，即互聯(lián)網(wǎng)家裝的加盟商和互聯(lián)網(wǎng)建材的加盟商共生共榮。

（5）物流體系實(shí)現(xiàn)次日達(dá)：資料介紹塞納春天有10大倉儲(chǔ)基地，在廣州、佛山、鄭州、北京等重要中轉(zhuǎn)城市設(shè)有倉儲(chǔ)中心，之后還將向西北和東北市場覆蓋，實(shí)現(xiàn)發(fā)貨“次日達(dá)”。

（6）ERP智能下單管理系統(tǒng)保證效率：通過信息化保證供應(yīng)鏈的高效、準(zhǔn)確及實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化庫存管理，朝著智能化方向努力。

三、存在的四個(gè)挑戰(zhàn)

知者家裝研究院首席研究官穆峰認(rèn)為塞納春天存在四個(gè)挑戰(zhàn)：

（1）供應(yīng)鏈的品質(zhì)管控任重道遠(yuǎn)：想要好品質(zhì)，價(jià)格高，競爭力弱；品質(zhì)差，售后成本高，相對(duì)來說OEM對(duì)于品質(zhì)的管控尤為重要，而這也是塞納春天發(fā)展的核心基礎(chǔ)之一。

（2）提升對(duì)加盟商整體的可控性：如加盟商為了更高的毛利等原因，單子直接自己轉(zhuǎn)化，出現(xiàn)過不用整包699套餐的塞納春天產(chǎn)品，不過也有客戶會(huì)主動(dòng)比對(duì)網(wǎng)上的宣傳指向性選用，但碰到加盟商加大讓利可能也會(huì)放棄原有的選擇。

（3）線上獲客過度依賴于平臺(tái)：依賴天貓京東等獲客風(fēng)險(xiǎn)很大，流量成本升高又無可奈何；而通過自建官網(wǎng)及推廣運(yùn)營獲客更為復(fù)雜。

（4）對(duì)加盟商的支持仍需加強(qiáng)；由于團(tuán)隊(duì)本身的先天銷售基因，以及早期運(yùn)營的短板，對(duì)加盟商在線上獲客和物流配送方面的支持力度可以更大一些。

以上分析綜合知者家裝研究院的分析模型、既有資料和企業(yè)提供的資料，綜合判斷認(rèn)為：塞納春天在核心優(yōu)勢(shì)建立方面，具有一定的長板效應(yīng)，但仍然得繼續(xù)拉伸長版。

知者家裝研究院有個(gè)判斷供應(yīng)鏈強(qiáng)弱的五力模型：一是需求數(shù)字化處理能力，建立需求分析模型，個(gè)性化需求輸入，最大程度標(biāo)準(zhǔn)化輸出；二是廠商、品牌、價(jià)格、物流、服務(wù)等資源有效組織力；三是區(qū)域單量密度力；四是測(cè)量、安裝和售后等落地服務(wù)力；五是信息化協(xié)調(diào)和信息流交互的信息化力要強(qiáng)。

如果這五點(diǎn)能做好，我們相信，這家裝企的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)會(huì)更為明顯。

作者：林德鶴，知者家裝研究院研究員，首席研究官穆峰助理，更多信息請(qǐng)關(guān)注公眾號(hào)zhizhe139