暴風(fēng)的錢袋子似乎又鼓起來了。暴風(fēng)集團(tuán)發(fā)布前三季度業(yè)績(jī)預(yù)告,期內(nèi)暴風(fēng)集團(tuán)預(yù)計(jì)營(yíng)收較上年同期增長(zhǎng)30%-60%。公司營(yíng)收同比增長(zhǎng)歸因于互聯(lián)網(wǎng)電視業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入增幅明顯,較去年同期增長(zhǎng)幅度超過80%。

 同樣是網(wǎng)絡(luò)視頻起家,在樂視生態(tài)化誕生時(shí),董事長(zhǎng)馮鑫緊跟著推出了暴風(fēng)生態(tài)聯(lián)邦,成了樂視后面的小樂視。借助資本,通過控股、參股完成了TV、VR、體育、直播、金融等13個(gè)方向15個(gè)項(xiàng)目的布局。

 不過,暴風(fēng)承受的樂視壓力并不都來自樂視。暴風(fēng)登陸資本市場(chǎng)后曾一度創(chuàng)造股價(jià)神話。如今暴風(fēng)上市不過兩年多的時(shí)間,這家公司的市值累計(jì)蒸發(fā)超過300億元。根據(jù)暴風(fēng)2017年上半年財(cái)報(bào),暴風(fēng)集團(tuán)凈利潤(rùn)下降明顯,經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流為-1.36億元,與去年相比大幅下降。

 多頭布局的暴風(fēng)顯然吃不消。從具體的生態(tài)圈來看,暴風(fēng)集團(tuán)的營(yíng)收主要來源暴風(fēng)TV,暴風(fēng)魔鏡、暴風(fēng)體育的狀況并不樂觀。作為暴風(fēng)科技(300431,股吧)另一個(gè)燒錢的硬件項(xiàng)目暴風(fēng)魔鏡在剝離之后,甚至傳出了裁員過半,涉及各個(gè)部門的消息。

 暴風(fēng)生態(tài)沒有進(jìn)一步擴(kuò)張,相反卻在暗暗收縮。在投資人溝通會(huì)上,暴風(fēng)集團(tuán)2017發(fā)展規(guī)劃重點(diǎn)談及了暴風(fēng)TV、暴風(fēng)魔鏡和暴風(fēng)體育,但是對(duì)暴風(fēng)影業(yè)卻極少提及。在原本規(guī)劃收購(gòu)影視明星吳奇隆的稻草熊影業(yè)失敗后,對(duì)于內(nèi)容生態(tài),馮鑫開始反省。不難看出,這個(gè)曾經(jīng)被寄予厚望的業(yè)務(wù),用馮鑫的話說要暫時(shí)選擇保守的做法。

 保守也在向其他的生態(tài)板塊蔓延。相比樂視,暴風(fēng)最大的區(qū)別是沒有碰手機(jī)和汽車。而暴風(fēng)魔鏡則建立在拆分旅游、房產(chǎn)等業(yè)務(wù)板塊基礎(chǔ)之上,即便如此,盈利之路仍然艱難。畢竟VR這個(gè)行業(yè)還太早,創(chuàng)業(yè)公司必須做兩手準(zhǔn)備,除非能夠有過硬的技術(shù)被大佬收購(gòu)。

 從偉大到死亡,像資本市場(chǎng)講的故事,跌宕起伏。暴風(fēng)的前車之鑒,是樂視一路狂奔留下的教訓(xùn)。樂視模式也有點(diǎn)像生態(tài)聯(lián)邦制,各子生態(tài)獨(dú)立發(fā)展,各自為政,造成樂視有生態(tài),去無反應(yīng),彼此不能借力反倒共同奔赴危機(jī)。

 如果不能有效統(tǒng)籌自己的生態(tài)聯(lián)邦,暴風(fēng)要應(yīng)對(duì)的是和樂視一樣危險(xiǎn)的賭局。此前,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也有不少大筆融資燒錢擴(kuò)張的案例,但基本都投在一兩個(gè)核心業(yè)務(wù)上,并且這些業(yè)務(wù)在國(guó)外有現(xiàn)成的對(duì)標(biāo)對(duì)象。但像樂視這樣把數(shù)百億元投入眾多不確定領(lǐng)域的案例,卻非常罕見。

 過去12年,缺錢是樂視的常態(tài),每隔兩三年就來一次資金危機(jī)。三季度業(yè)績(jī)預(yù)期良好并不等于暴風(fēng)的資金鏈沒有問題。因?yàn)橘Y金不足,暴風(fēng)已經(jīng)錯(cuò)失在線視頻的機(jī)會(huì)。如果不能有效地去樂視,暴風(fēng)也難逃下一次風(fēng)暴。