[釘科技述評]中國人對數(shù)字30非常敏感，比如說“三十而立”意味著一個人在這個年紀需要擔負起家庭和事業(yè)的重任，“三十年河東，三十年河西”則是一種對事物變化和命運轉折的心理暗示。

從1978年改革開放至今，第一批中國優(yōu)秀的制造企業(yè)都基本邁過了30歲的而立之年——聯(lián)想成立于1984年，已有34年；華為成立于1987年，已有31年；創(chuàng)維成立于1988年，已有30年……

在民營企業(yè)平均壽命3.7年、制造業(yè)企業(yè)平均壽命11.1年的中國，30年已屬難得的長壽。雖然在各自領域如明星般閃耀，但這些長壽企業(yè)依然如履薄冰。任正非說“想不死，就得新生”，柳傳志說“不謀萬世者，不足以謀一時，不謀全局者，不足以謀一域”，黃宏生說“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”……

隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新技術新模式加速向各行業(yè)滲透，這些以硬件制造為基本盤的明星企業(yè)也面臨新的轉型壓力。

“生存還是死亡”，如此哈姆雷特式的尖銳拷問，華為聯(lián)想創(chuàng)維們其實與廣大創(chuàng)業(yè)公司一樣，都需要謹慎回答。

“長壽”秘訣：占領“微笑曲線”兩端

沒有無緣無故的成功。華為、聯(lián)想、創(chuàng)維們之所以能站活過30年，總有一些內在的“規(guī)律”在起作用。

一是堅持自主創(chuàng)牌。

就制造能力而言，中國已經(jīng)強到?jīng)]有對手：中國生產(chǎn)了全球60%的水泥，45%的鋼鐵，50%的玻璃，25%的汽車，40%的船舶，70%的智能手機，90%的筆記本電腦，80%的空調，65%的冰箱……但在品牌能力上，中國與世界第二大經(jīng)濟體的地位還難言匹配。

華為、聯(lián)想、創(chuàng)維這些企業(yè)之所以長壽且閃耀，一個很大的原因就在于他們并不滿足于代工OEM帶來的短期利益，而是堅持發(fā)展自主品牌，獲得更持久的發(fā)展。

華為以運營商通信設備業(yè)務起家，但真正讓國人熟知的還是其日益強勢的手機業(yè)務。不過，華為的手機業(yè)務在起步時只是其運營商業(yè)務的延展，手機只是作為運營商拓展業(yè)務時的附贈品，產(chǎn)品不僅低端沒利潤，而且沒有自己的品牌。

但隨著3G、4G時代的漸次開啟，華為敏銳地意識到智能手機強大的連接作用和市場前景，毅然決然組建起以智能手機為主體的消費者BG業(yè)務線，不僅做高端，更注重樹立品牌。在以華為Mate 7為代表的旗艦機系列大獲成功后，華為、榮耀兩大品牌協(xié)同發(fā)力，穩(wěn)居中國市場頭把交椅，全球市場也僅落后于三星和蘋果。根據(jù)華為官方給出的數(shù)據(jù)，整個華為系智能手機產(chǎn)品在2017年共發(fā)貨1.53億部，實現(xiàn)銷售收入2372億元。

聯(lián)想在剛起步時也只是做國外電腦品牌的代理業(yè)務。1988年，柳傳志在香港成立香港聯(lián)想，并幾經(jīng)周折拿到了美國AST電腦的總代理。由于聯(lián)想在內地擁有強大的銷售網(wǎng)絡，AST在內地市場的聲勢甚至超過了康柏。

在聯(lián)想AST代理業(yè)務做得火熱的時候，柳傳志敏銳地意識到，代理業(yè)務十分脆弱，并開始著手發(fā)展自主品牌電腦。要知道，在當時的市場環(huán)境下，國產(chǎn)品牌相對于國際品牌過于弱小，在競爭中幾無抵抗力。1994年，中國電腦市場上國際品牌所占份額高達40%，更重要的是AST也不支持聯(lián)想發(fā)展自有品牌。但是，這一年柳傳志還是克服了種種阻力，讓30歲的楊元慶擔起重擔，組建微機事業(yè)部，銷售聯(lián)想品牌電腦。

事實證明，聯(lián)想發(fā)展自主品牌的正確性。不久，在國家放開國外電腦進口審批政策后，一大批靠代理電腦為生的品牌關門倒閉，而擁有自主品牌的聯(lián)想?yún)s逐漸站穩(wěn)了腳跟。隨后，是業(yè)界熟知的聯(lián)想并購IBM電腦業(yè)務，讓聯(lián)想PC業(yè)務站到了世界之巔。

在改革開放的第10個年頭，創(chuàng)維誕生，比華為聯(lián)想誕生時間略晚。早期的創(chuàng)維并沒有一開始就扎根于制造業(yè)，而是起步于貿易投資。創(chuàng)始人黃宏生幾經(jīng)失敗后，折回深圳華強北，成立了“創(chuàng)維電子有限公司”，開始了電視機遙控器代工業(yè)務，正式進軍制造業(yè)。

遙控器代工業(yè)務讓創(chuàng)維收獲頗豐，但這只是短期利益。1990年遙控器生產(chǎn)取得成功后，創(chuàng)維又聯(lián)合飛利浦生產(chǎn)的“麗音解碼器”，但因香港電視臺決定停止麗音廣播項目而全部作廢。背水一戰(zhàn)的黃宏生先生做了一個最重要的決定——做自有品牌的彩電。

事實證明，如果只是做加工貿易，不發(fā)展自有品牌，就沒有創(chuàng)維之后的輝煌。30年來，創(chuàng)維從最開始投資貿易、遙控器、解碼器，到投身彩電制造、實現(xiàn)彩電立業(yè)，到現(xiàn)在已發(fā)展成為一家以彩電為主、品類齊全的智能家電和信息技術的領軍企業(yè)。

二是堅持技術驅動。

互聯(lián)網(wǎng)公司可以依靠模式驅動，但硬件企業(yè)最核心的能力還是技術。技術驅動發(fā)展，是華為聯(lián)想創(chuàng)維這些明星企業(yè)的共同特點。

華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發(fā)，近年來這一比例已上升至15%左右。華為發(fā)布的2017年年報顯示，全年華為的研發(fā)費用支出達到了897億元，增長17.4%，占全年收入的14.9%。在歐盟發(fā)布2017全球企業(yè)研發(fā)排行榜中，華為是唯一進入TOP50的中國企業(yè)。

在體現(xiàn)技術實力的專利數(shù)方面，截至2017年12月31日，華為累計專利授權74307件，其中申請中國專利64091件，國外專利申請累計48758件，90%以上為發(fā)明專利。

聯(lián)想的研發(fā)投入比例看起來沒有華為那么大，但絕對額其實很高。僅在2016/2017財年，聯(lián)想集團的研發(fā)投入就高達近15億美元，有效專利2.6萬個，且每年新增專利2000余項，其中更以發(fā)明專利占據(jù)主力。

聯(lián)想作為國際化的標桿企業(yè)，構建了以中國、美國、日本三地為支點的全球研發(fā)架構，并充分發(fā)揮它們各自的特點，高效協(xié)同研發(fā)：中國員工更貼近市場，美國員工更擅長基礎架構開發(fā)，而日本員工更專注于精細設計。目前聯(lián)想在全球范圍擁有工程師上萬名，研發(fā)人員遍布世界。

創(chuàng)維的體量雖然相較于華為和聯(lián)想更小，但在彩電領域，創(chuàng)維技術投入強度保持行業(yè)領先。30年來，創(chuàng)維積極參與中國DTMB標準的制定，榮獲國家科技進步一等獎；承擔國家核高基重大項目及國家、省市重點科研項目200余項，研發(fā)成功具有中國自主知識產(chǎn)權的電視AI芯片“蜂鳥”。截至2018年3月底，創(chuàng)維已累計申請專利5710件，累計授權專利3794件。

宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮先生，在1992年為了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（SmilingCurve）理論。這一理論認為，價值最豐厚的區(qū)域集中在價值鏈的兩端——技術、研發(fā)和品牌、市場，組裝、制造處于曲線底部位置，也即利潤水平最低的位置。

總結華為、聯(lián)想、創(chuàng)維在各自領域的成功秘訣，不難發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)有個共同點，那就是占領了微笑曲線最有價值的兩端——品牌和技術，避免了在低價值谷底徘徊甚至被淘汰的命運。因此，雖然如柳傳志所言“30年來九死一生”，但他們依然是時代的幸運兒，成長為行業(yè)的扛旗者。

向死而生：未來是顛覆中創(chuàng)造出來的 

德國哲學家馬丁·海德格爾在其存在論名著《存在與時間》里提出了“向死而生”的概念，不懼“死”，才能“生”。

企業(yè)的生存與發(fā)展，實際上也是一個“向死而生”的過程。要做基業(yè)長青的企業(yè)，就要敢于面對“死”的壓力，在顛覆創(chuàng)新中不斷獲得新生。這也是任正非所說的“不想死，就得新生”的含義所在。

我們看到，哪怕強如華為，現(xiàn)實中也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。就手機業(yè)務來說，一方面，小米等互聯(lián)網(wǎng)品牌高速崛起，OPPO、vivo依靠大手筆營銷和海量的線下渠道投入，對華為形成了較大的沖擊；另一方面，三星、蘋果在全球市場依然占據(jù)市場優(yōu)勢，三星擁有屏幕、芯片、內存等幾乎全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，蘋果則擁有無比強悍的品牌優(yōu)勢和獨有的iOS生態(tài)，兩家企業(yè)拿走了行業(yè)90%的利潤。此外，美國市場因為種種原因，華為始終無法突破。再加上貿易摩擦的興起，在5G等關鍵技術和市場，未來的發(fā)展注定不會一帆風順，甚至會十分坎坷。 

聯(lián)想的壓力可能更大。不僅錯失了移動業(yè)務的產(chǎn)業(yè)風口，而且聯(lián)想、ZUK、摩托羅拉等品牌始終難以捋順和有效整合；PC業(yè)務雖然依然強勢，但這個市場已經(jīng)連續(xù)十幾個季度處于下滑狀態(tài)，并且惠普這個最大的競爭對手幾乎要替代聯(lián)想占據(jù)全球市場的頭把交椅……

創(chuàng)維面前的形勢也很嚴峻。和聯(lián)想所面臨的情況一樣，液晶和智能電視市場在經(jīng)歷普及型、替換性紅利之后，目前已處于下滑通道；大批互聯(lián)網(wǎng)電視品牌蜂擁而至，不間斷地用價格戰(zhàn)分食市場蛋糕；下一代顯示技術并沒有形成統(tǒng)一的認知，行業(yè)企業(yè)分化嚴重，消費升級與產(chǎn)業(yè)升級的步調還不完全一致……

但挑戰(zhàn)的另一面就是機遇。從這些經(jīng)歷了30年磨礪的企業(yè)身上，我們看到了他們“向死而生”的勇氣。

華為正在加強產(chǎn)業(yè)鏈的主導權。在我國每年需要進口幾千億美元的芯片領域，華為戰(zhàn)略性布局了海思半導體，并成功在華為系列手機中規(guī)模應用。華為的海思麒麟芯片，在950之后推出的900系列基本上能與同時期的高通驍龍800系列芯片抗衡，芯片自主可控的華為將可以有效規(guī)避類似中興遭遇的產(chǎn)業(yè)風險。

聯(lián)想則以“三波戰(zhàn)略”加快向智能物聯(lián)網(wǎng)轉型。所謂三波戰(zhàn)略，即第一波 PC 業(yè)務；第二波數(shù)據(jù)中心業(yè)務和移動業(yè)務；第三波“設備+云”和“基礎設施+云”業(yè)務，從產(chǎn)品到智能生態(tài)開啟了深入布局。在PC互聯(lián)網(wǎng)衰退，移動互聯(lián)網(wǎng)整體增長放緩，物聯(lián)網(wǎng)興起的大背景下，第三波戰(zhàn)略已經(jīng)成為聯(lián)想的重點發(fā)力點。從智能生態(tài)首款產(chǎn)品的AR設備聯(lián)想Mirage到新的智能賦能品牌Lecoo推出，再到“聯(lián)想高校AI精英挑戰(zhàn)賽”的舉辦，都彰顯出聯(lián)想再造以用戶為中心的“智慧聯(lián)想”的決心。

創(chuàng)維同樣顯現(xiàn)出顛覆者的決心。不僅前瞻性卡位OLED這一新型顯示的制高點，更鍛造出差異化的AI能力。目前創(chuàng)維已經(jīng)占據(jù)了中國OLED市場近5成份額，逐步進入市場收割期。AI方面則不止于同質化的語音交互，研發(fā)出AI畫質芯片蜂鳥，助力中國廠商擺脫日韓廠商在高端畫質處理技術和芯片方面的控制……同時，在硬件的基礎上，圍繞智慧家庭向互聯(lián)網(wǎng)運營服務發(fā)展，打造出擁有3000萬用戶的酷開大屏運營平臺，并獲得百度10億元戰(zhàn)略投資，借助百度的AI軟件能力和內容生態(tài)，向1億終端用戶目標發(fā)起沖刺。

回看華為、聯(lián)想、創(chuàng)維的這些變革，無論是決策還是執(zhí)行，其實都極不容易，可謂步步驚心。芯片的研發(fā)需要巨量的資金投入，戰(zhàn)略的轉型意味著要放棄多年來形成的舒適區(qū)，硬件企業(yè)玩互聯(lián)網(wǎng)服務除了蘋果幾無成功案例。更可怕的是，所有變革、轉型的結果都充滿了不確定性，一個失誤就可能帶來連鎖反應，一步錯致步步錯。沒有“向死而生”的決心和勇氣，就沒有自我顛覆和顛覆別人的可能，也就沒有一個又一個的新生。

歷史的車輪滾滾向前，我們無法預測下一個30年還會誕生多少成功的企業(yè)，也無法斷定過往30年成功的企業(yè)就一定能繼續(xù)成功下去，但品牌、技術、創(chuàng)新、顛覆這些關鍵詞所構成的成功方法論，將成為“前輩們”留給“后來者”的寶貴財富。真正理解了這些，“生存還是死亡”，將不再成為令人困擾的問題。（釘科技原創(chuàng)，轉載必須注明出處）