【釘科技作者  曾響鈴】

 近日搜狐新聞報道E洗車已關閉上門洗車和上門保養(yǎng)業(yè)務，上百名員工被裁或主動離職。而作為洗車O2O行業(yè)先驅者成為先烈的并不止這一家，諸如上門洗車的“車8”、做“一元洗車”的 “智富惠”、以及云洗車、嗒嗒洗車等都先后關門。當倒閉之潮如洪水般襲來之時，人們也開始在猜測下一家會不會是自己，于是e保養(yǎng)、卡拉丁、有壹手等成為了討論的對象，今天響鈴這貨也就這個話題聊聊。

 痛定思痛，細數大敗局背后的真相

 首先我們不可否認，汽車后市場是個逐年上升的增量市場，就拿已知的數據：2014年，我國人買走了2300多萬輛車，我國汽車保有量達1.5447億輛。光大證券在2014年年底的研報中預計2015年中國過保汽車數量約6700萬輛，占汽車保有量的比重為54%。近兩年后市場產值6000億元-8000億元規(guī)模，預計隨著平均車齡逐漸延長、汽車保有量穩(wěn)步增長，后市場將突破萬億產值。而之前公布的《2015年Q1季度汽車后服務O2O行業(yè)報告》也顯示汽車后服務O2O行業(yè)發(fā)展迅猛，一年時間份額從不到1%上升為14%，并持續(xù)高速增長，傳統汽車后服務行業(yè)正遭受O2O模式的沖擊。

 既然是在增量的萬億級市場上又為什么會有這么多品牌折戟沉沙？仔細一看，死亡的原因無非以下幾點：

 1、洗牌是行業(yè)生命周期的自然過渡

 自從有了汽車，汽車后市場就應運而生，而汽車后市場O2O經歷了這兩年的快速成長，已細分出多個垂直市場，如洗車、保養(yǎng)、維修、配件等等，一個行業(yè)、一個產品和人一樣，都有其生老命死，從孕育到出生、成長、發(fā)展、成熟、衰退到最后消匿于舞臺，這是一個完整自然的過程。就如當年網絡視頻、團購、手游等其他行業(yè)，經歷一段野蠻生長后，開始進入淘汰期，所以，e洗車瀕臨倒閉只是汽車后市場O2O的正常洗禮，說明汽車后市場O2O行業(yè)進入新的發(fā)展軌道。

 2、瘋狂燒錢，盲目擴張是被洗牌的直接原因

 汽車后市場和許多其他O2O行業(yè)一樣，創(chuàng)業(yè)者或者經營者多把低價燒錢搶占用戶然后上市圈錢或者創(chuàng)造盈利模式作為其成功模式。于是在資本助推下，部分企業(yè)瘋狂補貼，加速擴張。結果證明：目前人們從線上到線下保養(yǎng)汽車的消費習慣還遠未養(yǎng)成，而那些補貼燒出來的用戶也不是真用戶，這些補貼之下創(chuàng)造的偽需求和偽用戶更沒有忠誠度。一旦停止補貼和砸錢，企業(yè)又陷入死寂的境地。

 3、缺乏核心優(yōu)勢，無明確市場定位導致被動淘汰

 大多數企業(yè)關門的另外一個原因就是瘋狂擴張并同時囊括不同業(yè)務，導致方向不明，定位不清。比如e洗車汽車保養(yǎng)的業(yè)務研發(fā)了兩個多月，但只運營了一個月就停了。再就是無核心技術優(yōu)勢，甚至只是在傳統的洗車服務上加了個互聯網的殼就包裝成O2O模式，而因為上門服務和到店服務兩者場景的差異性極大，對技術和人力的要求差別也極大，但大多數汽車后服務企業(yè)都是同質化、低端化的服務設備和技術，無法保證良好的服務體驗，甚至出現諸多不必要的問題。

 除此之外，還可能是因為管理混亂的問題、融資失敗資金鏈斷裂等問題成為了先烈。盡管各有各的“死法”，但并不意味著汽車后市場O2O市場就不再有想象空間。

 絕處逢生，如何逆勢生長

 既然行業(yè)進入洗牌期，那又該如何保持戰(zhàn)斗力，堅持到最后，在萬億級別的汽車后市場的大蛋糕上分一杯羹？

 1、創(chuàng)新運營模式，堅持高客單價x高頻次的產品運營思路，做增值服務為盈利蓄力。

 產業(yè)的競爭往往是生產力和生產方式的競爭，而行業(yè)內企業(yè)的競爭則是運營方式和商業(yè)模式的競爭，如要想被剩下來就得創(chuàng)新運營模式，避開同質化競爭。汽車后O2O未來PK的一方面是融資能力，一方面是線上線下運營精細化能力，長時間的拉鋸戰(zhàn)中那些有足夠資金儲備或穩(wěn)定資金鏈的，以及團隊高管擁有互聯網背景及汽車從業(yè)背景的公司更可能勝出。而如果能將洗車、保養(yǎng)、維修三塊業(yè)務串聯起來形成自己的生態(tài)鏈也將獲得更多主動權。同時需要兼顧好頻次和單價的問題，按照目前汽車后服務需求如保險（一年一次）、查辦違章（一年1-10次）、洗車（一年10-40次）、停車（每年數十次）、維持保養(yǎng)裝飾（一年2-4次）、二手車（6年一次）等的頻率算，洗車、停車、保養(yǎng)或許是重點的入口。企業(yè)一需要高利潤空間的服務項目，二需要高頻次能黏住用戶的產品，實現高客單價x高頻次的健康產品線，同時可嘗試打造個性化的增值服務，如目前e保養(yǎng)增加了清洗內飾、發(fā)動機艙清洗、更換空調濾芯等上門輕服務，這可通過增加單個用戶的增量服務來增加銷售額，并減低了運營人力成本，老客戶的復購率也可能隨之提升。

 2、勿貪大求全，堅持精耕細作，做口碑做體驗做好長久戰(zhàn)準備。

 無數事實證明，資本泡沫催生的快速擴張只會是飲鴆止渴，堅持精細化運營才可能迎來轉機。汽車后市場O2O項目中我們以上門保養(yǎng)的卡拉丁、e保養(yǎng)、博湃養(yǎng)車為例。據艾瑞數據顯示，e保養(yǎng)500+輛服務車覆蓋6個城市；卡拉丁500+輛服務車覆蓋15個城市；博湃養(yǎng)車800+輛服務車覆蓋22個城市，按此推算，e保養(yǎng)的單一城市服務車輛密度高于其它兩大品牌。這帶來的結果是：1、可控制市場擴張的節(jié)奏，充分利用有限的資金。無數悲劇告訴我們無精耕細作的肆意擴張只是竹籃子打水一場空。2、精細化運營有利于控制團隊素質和專業(yè)技能，尤其是汽車保養(yǎng)對服務人員的綜合素質和專業(yè)技能水平要求更高。與其服務多人導致品質下降不如服務一個滿意一個，保證服務體驗的同時做好口碑。3、精耕細作可降低試錯風險，小范圍嘗試船小好調頭，即便項目失敗，也可快速調整。而且如此穩(wěn)健的發(fā)展模式，也有利于積聚區(qū)域內的品牌效應，提升知名度，最終形成從個別區(qū)域到全國乃至全球的擴張。

 3、保持對傳統模式的關注并形成差異化。

 在這個重體驗的汽車后市場，洗車、保養(yǎng)、維修是汽車后市場O2O行業(yè)的不同切入點，傳統模式有其固有的用戶群體，短時間完全改變用戶習慣不太現實。因此如何與這些傳統模式避開正面競爭或形成差異就是O2O企業(yè)需要做的。比如按照國家統計局的數據，2014年中國汽車保有量達到1.4億元，按照每輛車每年保養(yǎng)費用800元計算，汽車保養(yǎng)市場規(guī)模將超1100億元，行業(yè)空間巨大。但傳統4S店的保養(yǎng)服務價格昂貴，且有以次充好等情況，導致普通車主對傳統4S店有苦難言，那O2O企業(yè)如果在上門保養(yǎng)上既能保證汽車保養(yǎng)的服務品質，又能提供與4s店差距較大的價格，就一定有自己的生存空間。

 總之在行業(yè)正常的洗牌期，只有那些不驕不躁，掌握核心優(yōu)勢，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值的企業(yè)才可能成為最后的贏家。